Business-Plan: Das Gründungskonzept

Business-Plan: Das Gründungskonzept
  • Ein Businessplan, was versteht man darunter?
  • Warum muss er erstellt werden?
  • Für wen ist er gedacht?
  • Was sollte drinstehen?
  • Wie umfangreich muss er sein?

Fragen über Fragen, die nachfolgend beantwortet werden sollen.

Der Begriff „Businessplan“ stammt aus den USA, die wörtliche Übersetzung „Geschäftsplan“ wird ihm allerdings nicht ganz gerecht. Er übernimmt – nicht nur während der Gründung – eine wichtige Funktion. Er ist vielmehr fortlaufend zu ergänzen und anzupassen. Wenn Sie ihn richtig nutzen, ist er das beste Instrument der Unternehmensführung.

In Ihrem Businessplan stellen Sie dar, wie Sie sich die Verwirklichung Ihres Geschäftsprojektes vorstellen. Sie zeigen damit auch Externen (wie z.B. Banken) auf, dass Ihr Plan realistisch und erfolgversprechend ist – und nicht zuletzt, dass es sinnvoll ist, in Sie zu investieren.

Achtung, auch wenn Sie ihn zunächst mit Blick auf das Thema Finanzierung aufsetzen, so darf Ihr Businessplan nach erfolgreichen Bankgesprächen nicht einfach in der Schublade verschwinden: Er sollte „leben“, das heißt mit der Weiterentwicklung Ihrer Geschäftsidee werden auch einzelne Aspekte des Businessplans immer wieder überarbeitet und aktualisiert.

Übrigens: Wenn Sie mehrere Produkte und/oder Dienstleistungen anbieten wollen, wird jedes Angebot zu einer eigenständigen strategischen Geschäftseinheit (kurz SGE), für die Sie unter Umständen ganz unterschiedliche Strategien entwickeln, weil eventuell Märkte und Zielgruppen nicht identisch sind.

Was zeichnet den guten Businessplan aus?

Er ist klar, sachlich und logisch aufgebaut. Mehr als 20 Seiten sollte das Werk möglichst nicht umfassen, Darstellungen ergänzen Sie durch Zahlen und Grafiken.

Welche Bausteine gehören in einen tragfähigen Businessplan?

Grundsätzlich gilt:

Sie starten mit den Ist-Angaben

und schließen an mit den Plan-Angaben

Gegenstand des Unternehmens

Beschreiben Sie in wenigen kurzen Sätzen den Gegenstand Ihres Unternehmens. Also

Ein Beispiel: Die Firma XYZ GmbH mit Sitz in Musterhausen, produziert und vertreibt Hochleistungsrechner für professionelle Softwareanwendungen in mittelständischen Unternehmen.

Geschichte der Firma und/oder der Gründerperson

Bei einer Neugründung beschreiben Sie Ihren persönlichen Werdegang, wie Sie zu Ihrer Unternehmensidee gekommen sind und was Sie vorhaben! Stellen Sie hier bereits Ihre persönlichen und unternehmerischen Stärken heraus.

Wenn Sie sich mit Partner/n selbständig machen, gehören natürlich alle Lebensläufe hier hinein. Falls Sie ein bestehendes Unternehmen übernehmen oder sich an einer Firma aktiv beteiligen, beschreiben Sie zusätzlich die bisherige Geschichte und Entwicklung Ihres Unternehmens.

  • War sie erfolgreich?
  • Warum haben Sie die Firma übernommen (sich beteiligt)?
  • Worin lagen die Erfolgsfaktoren in der Vergangenheit.
  • Waren sie möglicherweise an bisherige Personen gebunden?

Gleiches gilt, falls Sie sich als Franchise-Nehmer selbständig machen.

Rechtsform und Gesellschafter

  • Welche Rechtsform wird Ihr Unternehmen haben und warum.
  • Wer wird in welcher Form Gesellschafter sein (Anteile)?
  • Welche Funktionen werden von welchem Partner eingenommen und was qualifiziert diesen dafür (z.B. Ausbildung, Erfahrungen, Vermögen, Funktionen außerhalb des Betriebes)?
  • Wer erhält welche Entscheidungsbefugnisse?

Leistungsangebot und Zielgruppe

Beschreiben Sie Ihre Produkt- und/oder Dienstleistungsangebote konkret. Nennen Sie dabei vor allem die besonderen Eigenschaften Ihres Angebotes (Produkt- und Dienstleistungsmerkmale, Preise, Qualität, Service, etc.). Folgende Fragen helfen Ihnen, noch tiefer in die Thematik einzutauchen:

  • An welche Zielgruppen richten Sie Ihr Angebot?
  • Wie sichern Sie, dass die Kunden auch nach dem Kauf noch begeistert über Ihre Leistung sind?
  • Was unterscheidet Ihre Leistungen von der Konkurrenz?

Wichtig: Ermitteln Sie was Qualität für Ihre Kunden bedeutet! Und wie können Sie garantieren, dass Sie immer gleichbleibende Qualität liefern? Haben Sie vor ein Qualitätszertifikat zu erlangen (etwa ISO?)  Was bedeutet dies für Sie und Ihre Mitarbeiter?

Wenn Sie selbst produzieren: welche Fertigungsform, z. B. auftragsbezogen oder auf Lager wählen Sie? Produzieren Sie mittels Fließband-, Serien- oder Werkstattfertigung? Wie wirken sich Ihre Qualitätskriterien hierbei aus?

Stichwort Fokussierung:

Es ist zwar grundsätzlich von Vorteil, wenn Sie Ihren Kunden ein umfassendes Angebot unterbreiten können. Achten Sie aber darauf, dass Sie bei aller Flexibilität keinen Bauchladen an Einzelleistungen entwickeln. Ermitteln Sie also, welche Leistungen Sie selbst erbringen müssen und welche Sie zukaufen können (Wertschöpfungsgrad)? Denn Sie müssen ja nicht alles selbst machen!

Besinnen Sie sich dabei immer auf Ihre Kernkompetenzen, sonst verpufft Ihre persönliche und finanzielle Energie!

Markt und Standort

Besonders wichtig, wenn Sie im

  • produzierenden Gewerbe,
  • im Einzel- bzw. Großhandel
  • oder in der Gastronomie

tätig werden, ist die Frage: wo ist Ihr Unternehmensstandort? – Begründen Sie Ihre Standortentscheidung! Berücksichtigen Sie dabei:

  • Art des Geschäftes
  • Kundenbedürfnisse und Kaufgewohnheiten
  • Kosten
  • Werbewirksamkeit und Imagefragen
  • Bebauungspläne
  • Platzbedarf und Wachstumsmöglichkeiten
  • Umweltschutz und -belastung durch Ihren Betrieb
  • Anrainer
  • allgemeine Infrastruktur, Verkehrsmittel/-anbindung, Parkplätze
  • Mitbewerber und Lieferanten

Machen Sie sich auch Gedanken, was Sie für die Zukunft beabsichtigen? Bleiben Sie flexibel in Bezug auf Modernisierung oder Ausbau.

Unternehmensphilosophie und -kultur

Die Kultur eines Unternehmens umfasst das

  • gesamte Meinungs-, Norm- und Wertgefüge
  • und prägt das Verhalten aller Menschen, die in Ihrem Unternehmen tätig sind.

Sie kommt in der Art und Weise zum Ausdruck,

  • wie sie ihre Aufgaben erledigen,
  • in ihrer grundsätzlichen Einstellung zur Arbeit und zum Leben,
  • in der Einstellung zu Mitarbeitern, zu Kollegen
  • und natürlich zum Kunden.

Die Maßstäbe dafür setzen einzig und allein Sie!

Entwickeln Sie Ihre eigene Unternehmensphilosophie. Nehmen Sie sich dafür Zeit und Ruhe. Philosophieren Sie darüber wie Ihre Unternehmenskultur sein wird – und was Sie tun werden, um sie aktiv vorzuleben (wie sagt ein altes Sprichwort: „Der Fisch stinkt immer von Kopf her!“.)

Ihre Unternehmenskultur wird Ihre Strategie beeinflussen und sich durch Ihr ganzes Unternehmen ziehen.

Wichtig: Überprüfen Sie die Einhaltung Ihrer Leitsätze zur Unternehmenskultur von Zeit zu Zeit. Sie werden mit Sicherheit im Laufe der Monate und Jahre davon abweichen. Der Alltagsstress wird dafür sorgen. Aber diese Leitsätze repräsentieren die Vision mit der Sie einmal aufgestanden sind, um etwas Großes zu unternehmen. Erinnern Sie also sich und Ihre Mitarbeiter immer wieder daran und motivieren Sie dazu, die Unternehmensphilosophie mit Leben zu füllen und weiterzuentwickeln.

Marketing- und Vertriebsplanung

Stellen Sie Ihr Marketingkonzept zusammen. Im Einzelnen sind dies:

Hier fließen zudem alle Punkte ein, die Sie bereits in Ihrer Markt- und Standortbestimmung sowie Ihrem Leistungsangebot ermittelt haben. Überlegen Sie, wie Ihre strategischen Ziele in Bezug auf

  • Marktführerschaft,
  • Marktanteil,
  • Ertrag
  • und Bekanntheit aussehen?

Welches hierbei Ihre

  • Erfolgsfaktoren sind,
  • welche Bedeutung und Auswirkungen allgemeine sowie spezielle Entwicklungen und Trends auf Ihre Unternehmensziele haben.

Wenn Sie mehrere Produkte und/oder Dienstleistungen anbieten wollen, sind diese strategischen Überlegungen für jeden Bereich fällig (Stichwort SGE).

Organisations- und Personalplanung

Wenn Sie in ein bestehendes Unternehmen einsteigen oder gleich bei Neugründung Personal einstellen: Entwickeln Sie anhand eines Organigramms die verschiedenen Funktionsbereiche Ihres Unternehmens.

Beispiel für ein solches Organigramm:

beispiel eines organigramms

Stellen Sie dann mittels eines Ablaufdiagramms die wichtigsten Vorgänge in Ihrem Betrieb dar.

Beispiel für solch ein Diagramm:

beispiel eins ablaufdiagramms

Ermitteln Sie – falls möglich – branchenübliche Kennziffern über Personalzahlen (Anzahl, Umsatz und Wertschöpfung pro Mitarbeiter) und berücksichtigen Sie diese bei Ihrer Planung. Kontaktieren Sie hierzu Ihren zuständigen Verband!

Finanzplanung

Das „A und O“: Ihre Finanzplanung beinhaltet verschiedene Kalkulationen, die auf die nächsten drei Jahre ausgelegt sein sollten!

Investitionsplan

Zunächst erstellen Sie eine Liste Ihrer Gründungsinvestitionen, die alle Positionen kostenmäßig erfasst, die für den Start in die Selbständigkeit erforderlich sind. Dies können beispielsweise

  • Räume,
  • Lager,
  • Maschinen,
  • Fahrzeuge,
  • Schulungskosten,
  • Beratungskosten,
  • usw.

sein. Untersuchen Sie dabei bitte genau, ob die einzelnen Investitionen zum Starttermin wirklich notwendig sind! Ob Sie dabei besser erprobte Geräte nutzen oder auf Neuentwicklungen setzen (eventuell Anlaufschwierigkeiten!)?

  • Müssen Sie diese mieten, leasen oder kaufen?
  • Müssen Sie Lagerflächen bereitstellen?

Wichtigster Aspekt: Was macht Ihr Unternehmen so leistungsfähig und flexibel wie möglich, belastet Sie aber im Anfangsstadium finanziell nicht unnötig?

Kostenplan

Er enthält alle fixen Kosten (sind unabhängig davon, ob Sie nun Umsatz machen oder nicht) und die variablen Kosten (stehen in Zusammenhang mit Ihren geschäftlichen Aktivitäten).

Umsatzplan

Wie es der Titel schon sagt, führen Sie hier Ihre Umsatzerwartungen auf, und zwar netto (d. h. ohne Mehrwertsteuer, die ja nur einen Durchlaufposten darstellt, da sie als Umsatzsteuer an das Finanzamt abgeführt wird).

Rentabilitätsplan

Er ist Ihre erste Erfolgsrechnung, denn hier stellen Sie Ihre kalkulierten Kosten dem prognostizierten Umsatz gegenüber. Unter dem Strich kommt also entweder ein Gewinn (hoffentlich) oder ein Verlust raus. Wenn Sie gleich auf ein Minus kommen, rechnen Sie alle Teilpläne bitte noch einmal sorgfältig durch.

Liquiditätsplan

Er entspricht inhaltlich Ihrem Rentabilitätsplan. Die Einnahmen und Ausgaben werden hier jedoch in den Monaten eingetragen, in denen sie tatsächlich erwartet werden bzw. zur Zahlung fällig sind. Achtung! Mit der Zahlungsmoral steht es derzeit nicht immer zum Besten: im Schnitt vergehen zwei Monate, bis die Kunden Ihre Leistung im Mark und Pfennig honorieren.

Finanzierungsplan

Neben den Planzahlen aus der Kosten-, Umsatz- und Rentabilitätskalkulation stellen Sie hier dar, wie Sie Ihr Unternehmen finanzieren wollen. Also in welcher Höhe Sie Eigenmittel einbringen (dies können neben Geld auch Computer und weitere betriebsnotwendige Güter sein). Und Sie ermitteln, welche Investitionen Sie fremdfinanzieren wollen/müssen und zu welchem Zeitpunkt die Finanzspritze nötig ist.

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